Cet article analyse pourquoi les délais de paiement en Amérique latine transforment les PME exportatrices en financeurs involontaires de leurs acheteurs. Par Bruno Zgorecki, consultant en commerce international.This article examines why payment terms in Latin America turn SME exporters into involuntary financiers of their buyers. By Bruno Zgorecki, international trade consultant.
Les discussions sur le commerce international tournent souvent autour des prix, du fret, des droits de douane, des Incoterms, des taux de change et des marges. Mais une autre variable peut décider si un marché export est réellement viable — et elle reçoit rarement la même attention : quand le fournisseur est-il effectivement payé ?International trade discussions tend to focus on prices, freight, customs duties, Incoterms, exchange rates and margins. But there is another variable that can decide whether an export market is actually viable — and it rarely gets the same attention: when does the supplier actually get paid?
Un délai de 60 jours paraît gérable. Un délai de 90 jours peut encore fonctionner dans de bonnes conditions. Mais lorsque 90 jours deviennent discrètement 120, 150, voire davantage — alors que de nouvelles commandes arrivent chaque mois — la relation change de nature. Le fournisseur ne se contente plus de vendre des produits. Il finance l'acheteur. Et lorsque ce fournisseur est une PME face à un grand groupe de distribution, le déséquilibre peut devenir considérable.A 60-day term looks manageable. A 90-day term can still work under the right conditions. But when 90 days quietly become 120, 150 or more — while new orders keep arriving every month — the relationship changes completely. The supplier is no longer simply selling products. The supplier is financing the buyer. And when that supplier is an SME and the customer is a large retail group, the imbalance can become substantial.
À retenirKey takeaways
- Les délais contractuels en Amérique latine sont passés de 53 à 59 jours en 2025, et 77 % des entreprises ont subi des retards — contre 51 % un an plus tôt (Coface).Contractual payment terms in Latin America rose from 53 to 59 days in 2025, and 77% of companies reported payment delays — up from 51% a year earlier (Coface).
- Le danger n'est pas un retard isolé, mais l'exposition cumulée lorsqu'un acheteur commande chaque mois à long terme.The danger is not a one-off late payment; it is cumulative exposure when a buyer orders every month on long terms.
- Le chiffre d'affaires n'est pas la trésorerie. Un client en forte croissance à 150 jours peut consommer plus de cash qu'il ne génère de marge.Revenue is not cash flow. A fast-growing customer on 150-day terms can consume more cash than it generates in margin.
- Le délai de paiement est un prix. Chaque jour supplémentaire est du BFR que le fournisseur finance — et cela a un coût calculable.Payment terms are a price. Every extra day is working capital the supplier finances — and that has a calculable cost.
- Risque pays ≠ risque acheteur. Le Chili et le Pérou sont des marchés à faible risque ; un acheteur donné peut malgré tout devenir commercialement inacceptable.Country risk ≠ buyer risk. Chile and Peru are low-risk markets; an individual buyer inside them can still be commercially unacceptable.
Les chiffres confirment que les retards se généralisentThe numbers confirm that delays are becoming more common
L'Étude 2025 sur le comportement de paiement des entreprises en Amérique latine de Coface — portant sur 304 entreprises en Argentine, au Brésil, au Chili, en Colombie, en Équateur et au Pérou — offre un contexte utile. Le délai contractuel moyen est passé de 53 jours en 2024 à 59 jours en 2025. Plus frappant encore : 77 % des entreprises ont déclaré des retards de paiement, contre 51 % l'année précédente.Coface's 2025 Latin America Corporate Payment Survey — covering 304 companies across Argentina, Brazil, Chile, Colombia, Ecuador and Peru — gives useful context. The average contractual payment term rose from 53 days in 2024 to 59 days in 2025. More strikingly, 77% of companies reported payment delays, up from 51% the year before.
Le retard moyen lui-même s'est réduit, à 42 jours (contre 52 en 2024), et les retards très longs, au-delà de 150 jours, se sont raréfiés — 2 % des entreprises seulement, contre 6 %. Mais la proportion d'entreprises exposées à un retard, quel qu'il soit, a bondi de moitié : trois quarts d'entre elles (75 %) déclarent désormais des retards allant jusqu'à 60 jours, contre 69 % un an plus tôt. C'est là le vrai signal — le retard de paiement est passé de l'exception à la norme. Un délai contractuel de 60 jours assorti d'un retard moyen de 42 jours peut repousser l'encaissement au-delà de 100 jours, et un contrat à 90 jours devient 120-130 jours en pratique.The average delay itself actually eased, to 42 days (from 52 in 2024), and very long delays above 150 days grew rarer — just 2% of firms, down from 6%. But the share of companies exposed to any delay jumped by half: three quarters (75%) now report delays of up to 60 days, against 69% a year earlier. That is the real signal — late payment has shifted from the exception to the norm. A 60-day contractual term plus a 42-day average delay can push cash collection beyond 100 days, and a 90-day contract becomes 120–130 days in practice.
Les délais contractuels s'étendent de 50 jours en Colombie (le plus court) à 66 jours au Brésil (le plus long), avec le Chili à 63 jours et le Pérou à 51. Les retards moyens divergent tout autant : le Chili et l'Argentine affichent les plus courts (environ 27 et 26 jours), tandis que l'Équateur avoisine 70 jours et le Pérou se situe autour de 38 jours.Contractual terms run from 50 days in Colombia (the shortest) to 66 days in Brazil (the longest), with Chile at 63 days and Peru at 51. Average delays diverge just as much: Chile and Argentina post the shortest (around 27 and 26 days), while Ecuador runs near 70 days and Peru sits around 38 days.
Le vrai problème : le client qui commande chaque moisThe real problem: the customer who orders every month
Prenons un cas simple. Une PME européenne livre à un distributeur environ 40 000 € de produits chaque mois, à 120 jours.Consider a simple case. A European SME ships a retailer roughly €40,000 of product every month, on 120-day terms.
- Après la première expédition : 40 000 € en cours.After the first shipment: €40,000 outstanding.
- Un mois plus tard, nouvelle commande : 80 000 €.One month later, a new order: €80,000.
- Après trois mois : 120 000 €.After three months: €120,000.
- Après quatre mois : environ 160 000 € encore en cours avant que le cycle ne libère du cash de façon significative.After four months: around €160,000 still outstanding before the cycle begins releasing meaningful cash.
Économiquement, le distributeur a souvent déjà encaissé le cash des consommateurs pendant que le fournisseur continue de financer le stock. C'est, de fait, du financement fournisseur sans intérêts. Pour une PME réalisant 1, 5 ou 10 M€ de ventes annuelles, 100 000 à 200 000 € immobilisés chez un seul client, c'est autre chose. Le sujet n'est plus la rentabilité mais la liquidité — et des entreprises rentables font faillite par manque de liquidité.Economically, the retailer has often already collected cash from consumers while the supplier still finances the inventory. This is, in effect, interest-free supplier financing. For an SME with €1m, €5m or €10m in annual sales, €100,000–€200,000 immobilised with one customer is another matter. The issue stops being profitability and becomes liquidity — and profitable companies fail on liquidity.
Le chiffre d'affaires n'est pas la trésorerieRevenue is not cash flow
Prenons une marge brute de 20 % sur une expédition mensuelle de 40 000 €. Au compte de résultat, le compte paraît attractif. Mais le fournisseur doit toujours payer son producteur, son transitaire, ses salariés, les inspections, l'emballage et la logistique — et ces acteurs n'acceptent pas d'attendre 120 ou 150 jours. Paradoxalement, un client en forte croissance peut être plus dangereux qu'un client stagnant : chaque nouvelle commande augmente à la fois le chiffre d'affaires et les créances. C'est pourquoi le délai de paiement ne devrait jamais se négocier séparément de la marge.Take a 20% gross margin on a €40,000 monthly shipment. On the P&L, the account looks attractive. But the supplier still has to pay its producer, freight forwarder, staff, inspections, packaging and logistics — and those parties do not agree to wait 120 or 150 days. Paradoxically, a fast-growing customer can be more dangerous than a stagnant one: every new purchase order lifts revenue and receivables at once. This is why payment terms should never be negotiated separately from margin.
Le délai de paiement est un prix — et voici comment le chiffrerPayment terms are a price — and here is how to price them
Si un acheteur veut plus de temps pour payer, il demande au fournisseur d'étendre son crédit — le délai a donc un prix que l'on peut réellement calculer :If a buyer wants more time to pay, it is asking the supplier to extend more credit — so terms have a price you can actually calculate:
Coût des délais allongés = Montant × (Jours supplémentaires ÷ 365) × Coût annuel du capitalCost of extended terms = Amount × (Extra days ÷ 365) × Annual cost of capital
Exemple : 160 000 € d'exposition cumulée, 90 jours au-delà d'un délai « normal » de 60 jours, coût du capital à 8 % : 160 000 € × (90 ÷ 365) × 8 % ≈ 3 150 € de coût de financement supporté par le fournisseur. Sur une seule expédition de 40 000 € à 150 jours au lieu de 60, cela représente ≈ 790 € — sur douze commandes par an, près de 9 500 € de financement absorbés dans un compte qui semblait rentable sur le papier.Example: €160,000 of accumulated exposure, 90 extra days beyond a "normal" 60-day term, at 8% cost of capital: €160,000 × (90 ÷ 365) × 8% ≈ €3,150 of financing cost carried by the supplier. On a single €40,000 shipment at 150 days instead of 60, that is ≈ €790 — on twelve orders a year, close to €9,500 of financing quietly absorbed into an account that looked profitable on paper.
La Banque asiatique de développement estime que le déficit mondial de financement du commerce est resté autour de 2 500 milliards USD en 2025 — soit environ 10 % du commerce mondial de marchandises — et souligne que les PME rencontrent les plus grandes difficultés d'accès à un financement abordable. Des délais très longs inversent la logique : au lieu que la grande entreprise finance son propre cycle aux taux institutionnels, c'est la PME qui finance une partie du cycle d'exploitation du distributeur.The Asian Development Bank estimates the world trade-finance gap remained around USD 2.5 trillion in 2025 — roughly 10% of global merchandise trade — and specifically notes that SMEs face the greatest difficulty accessing affordable trade finance. Very long payment terms invert that logic: instead of the large corporation funding its own cycle at institutional rates, the SME funds part of the retailer's operating cycle.
Le déséquilibre de pouvoir entre grands acheteurs et petits fournisseursThe power imbalance between large buyers and small suppliers
Perdre un gros client peut coûter au fournisseur une part significative de son chiffre d'affaires annuel ; perdre un petit fournisseur est quasi indolore pour le distributeur. Avant la livraison, le fournisseur peut encore négocier. Après la livraison, l'équilibre bascule : l'acheteur a la marchandise et garde l'argent. Le risque n'est que rarement un refus pur et simple de payer. Il prend plus souvent la forme de déductions, d'avoirs, de frais logistiques contestés ou d'une demande de note de crédit avant libération du solde.Losing a large customer can cost the supplier a meaningful slice of annual turnover; losing one small supplier is almost immaterial to the retailer. Before delivery, the supplier can still negotiate. After delivery, the balance shifts: the buyer has the goods and still has the money. The risk is rarely an outright refusal to pay. More often it takes the form of deductions, debit notes, disputed logistics charges or requests for a credit note before the balance is released.
Un cas réel : quand recouvrer une facture devient une négociationA real-world example: when collecting an invoice becomes a negotiation
J'ai vécu cette situation avec un grand distributeur en Amérique latine. L'entreprise n'a pas disparu ni refusé de payer. C'était plus subtil : certains coûts ont été contestés, et on nous a de fait demandé d'accepter un avoir avant que le solde ne soit libéré. Selon notre lecture du contrat et de l'Incoterm applicable, ces coûts n'auraient pas dû être les nôtres. L'affaire s'est finalement transformée en sinistre d'assurance-crédit. Le plus révélateur : même l'assureur-crédit a peiné à naviguer dans l'organisation du client et à joindre les bons décideurs. La leçon : le pays n'était pas le problème. C'est l'acheteur qui était devenu inacceptable au regard de notre propre gestion du risque crédit.I have lived this with a major retailer in Latin America. The company did not disappear or refuse to pay. It was subtler: certain costs were disputed, and we were effectively asked to accept a credit note before the remaining balance would be released. On our reading of the contract and the applicable Incoterm, those costs should not have been ours. It eventually became a credit-insurance claim. What was most revealing is that even the credit insurer struggled to navigate the client's organisation and reach the right decision-makers. The lesson: the country was not the problem. The individual buyer had simply become unacceptable from our own credit-control perspective.
Le risque pays n'est pas le risque acheteurCountry risk is not buyer risk
Dans l'édition 2026 de son Country Risk Atlas, Allianz Trade continue de classer le Chili et le Pérou en faible risque à court terme, et les deux conservent une note souveraine en catégorie investissement. L'Atlas 2026 a enregistré une amélioration nette du risque pays mondial en 2025 — 36 relèvements de notation contre 14 abaissements. Un pays peut présenter un profil macroéconomique acceptable pendant qu'un acheteur donné reste commercialement inacceptable. Le risque acheteur va bien au-delà de l'insolvabilité — il englobe l'historique de paiement, la fréquence des litiges, la réactivité de la direction financière et l'accès aux décideurs.As of the 2026 Country Risk Atlas, Allianz Trade continues to rate both Chile and Peru as low short-term risk, and both retain investment-grade sovereign credit ratings. The 2026 Atlas recorded a net improvement in global country risk during 2025 — 36 rating upgrades against 14 downgrades. A country can carry an acceptable macro profile while a specific buyer remains commercially unacceptable. Buyer risk is far more than insolvency — it includes payment history, dispute frequency, responsiveness of the finance department and access to decision-makers.
Le recouvrement ne fonctionne que si quelqu'un répondCredit control only works when someone answers
Le recouvrement dépend de la communication. Dans les organisations fragmentées, il se grippe. Les e-mails restent sans réponse. Les achats disent que c'est du ressort de la finance ; la finance vous renvoie ailleurs ; les centres de services partagés n'ont aucune autorité. Vous finissez par recevoir une version de « la facture est en cours de traitement » — sans date, sans décideur responsable, sans voie d'escalade. Pour 40 000 à 150 000 € d'exposition cumulée, c'est un problème de trésorerie. Le vrai enjeu n'est donc pas seulement de combien de jours un client paie en retard — c'est la prévisibilité de l'encaissement.Credit control depends on communication. In fragmented organisations it breaks down. Emails go unanswered. Purchasing says it is finance's responsibility; finance redirects you; shared-service centres have no authority. Eventually you get some version of "the invoice is being processed" — no date, no accountable decision-maker, no escalation route. For €40,000–€150,000 of accumulated exposure it is a treasury problem. The real issue is not only how many days late a customer pays — it is the predictability of collection.
L'assurance-crédit change l'équationCredit insurance changes the equation
Des assureurs comme Allianz Trade, Coface et Atradius analysent les acheteurs et fixent des limites de crédit sur des expositions approuvées. Pour une PME, cela reconfigure le profil de risque. Mais la couverture n'est pas illimitée. Un assureur peut réduire ou retirer la limite d'un acheteur. Une créance non assurée de 50 000 € est, de fait, un prêt non garanti de 50 000 € au client. À ce stade, les options se réduisent à trois : sécuriser la transaction, se faire payer d'avance, ou cesser de livrer.Insurers such as Allianz Trade, Coface and Atradius assess buyers and set credit limits against approved exposures. For an SME, that reshapes the risk profile. But cover is not unlimited. An insurer can reduce or withdraw a buyer's limit. A €50,000 uninsured receivable is, in effect, a €50,000 unsecured loan to the customer. At that point the options narrow to three: secure the transaction, get paid in advance, or stop shipping.
Le crédit documentaire : là où l'on commence — et pourquoi on le dépasseLetters of credit: where you start — and why you outgrow them
Avec un nouvel acheteur sud-américain, on démarre souvent en crédit documentaire et on y reste la première année ou les deux premières. Bien structurée, la LC réduit réellement le risque de paiement. Mais la version « manuel scolaire » masque son coût réel : confirmation, escompte si elle est différée, frais d'émission, d'amendement et de traitement documentaire. Comptés dès le premier jour, ces éléments peuvent discrètement amputer la marge de 2 à 4 %.With a new South American buyer, you often start on a documentary letter of credit and stay there for the first year or two. A properly structured LC does reduce payment risk. But the textbook version hides its real cost: confirmation, discounting if deferred, issuance, amendment and document-handling fees. Counted from day one, all of that can quietly take 2–4% off your margin.
Et une LC ne convient pas à toutes les activités. Elle fonctionne pour le conteneur ; elle s'effondre pour le fret aérien — or le vin et l'alimentaire périssables voyagent souvent par avion. La marchandise atterrit à l'aéroport et doit être dédouanée en quelques heures ; elle ne peut pas attendre un cycle documentaire bancaire. C'est donc la nature même du business qui impose le passage au compte ouvert — ce qui ramène directement à la thèse : sans LC ni assurance-crédit disponibles, l'option restante est le paiement d'avance. Et si l'acheteur refuse, il n'y a peut-être pas de transaction viable du tout.And an LC simply does not fit every business. It works for containers; it collapses for air freight — and perishable wine and food often move by air. Goods land at the airport and must clear customs within hours; they cannot wait on a bank-to-bank documentary cycle. So the nature of the business forces the move to open account — which loops straight back to the thesis: without a workable LC or credit insurance, the remaining option is payment in advance. And if the buyer refuses, there may be no viable transaction at all.
Les délais longs ne sont pas propres à l'Amérique latineLong payment terms are not unique to Latin America
Les enquêtes internationales de Coface situent les délais de paiement moyens autour de 50 jours en France (49,7), environ 32 jours en Allemagne et près de 65 jours en Asie-Pacifique. Les vraies variables sont ailleurs : les délais contractuels sont-ils respectés ? La date de paiement est-elle prévisible ? Une facture contestée peut-elle être résolue rapidement ? L'exposition peut-elle être assurée ?Coface's international surveys put average payment terms around 50 days in France (49.7), roughly 32 days in Germany and about 65 days across Asia-Pacific. The real variables are different: are contractual terms actually respected? Is the payment date predictable? Can a disputed invoice be resolved quickly? Can the exposure be insured?
Le Chili reconnaît lui-même le déséquilibreChile itself recognises the imbalance
Le Chili a introduit sa législation Pago a 30 Días précisément pour créer davantage de symétrie entre entreprises. Cet objectif illustre le problème sous-jacent : le législateur reconnaît que le comportement de paiement pèse de façon disproportionnée sur les petites entreprises. Mais les transactions internationales peuvent relever de règles contractuelles et juridictionnelles différentes — un fournisseur étranger ne doit jamais présumer qu'une loi nationale de protection des fournisseurs protège automatiquement une créance export.Chile introduced its Pago a 30 Días legislation specifically to create more symmetry between businesses. That policy objective illustrates the underlying problem: legislators recognise that payment behaviour hits smaller companies disproportionately. But international transactions can fall under different contractual and jurisdictional rules — an overseas supplier should never assume domestic supplier-protection law automatically protects an export receivable.
Ce que les exportateurs devraient réellement mesurerWhat exporters should actually measure
La question traditionnelle avant d'ouvrir un compte est « combien ce client achète-t-il ? ». Elle est insuffisante. La meilleure question est : « combien de capital ce client va-t-il nous obliger à financer ? » Les responsables export doivent regarder au-delà du chiffre d'affaires et peser le DSO, les limites d'assurance-crédit, les retards moyens, la fréquence des litiges, le coût du financement et le risque de concentration. Une grosse commande n'est pas nécessairement une bonne commande.The traditional question before opening an account is "how much does this customer buy?" That is insufficient. The better question is: "how much capital will this customer require us to finance?" Export managers need to look beyond turnover and weigh Days Sales Outstanding, credit-insurance limits, average delays, dispute frequency, financing cost and concentration risk. A large purchase order is not necessarily a good purchase order.
Le fournisseur ne devrait pas être la banque la moins chère de l'opérationThe supplier should not be the cheapest bank in the deal
Le crédit commercial n'a rien de déraisonnable. Des délais de 30, 60, voire 90 jours sont normaux, et des délais plus longs peuvent se justifier lorsqu'ils sont correctement tarifés, sécurisés et financés. Le problème commence quand des délais toujours plus longs sont traités comme une concession gratuite. Lorsque les grands acheteurs poussent systématiquement ce financement le long de la chaîne d'approvisionnement, ce sont les entreprises aux bilans les plus fragiles qui portent le fardeau le plus lourd. Un distributeur multinational a en général un meilleur accès aux capitaux qu'un petit exportateur — or 120 jours plus 30 jours de retard plus des commandes mensuelles transforment la PME en fournisseur de BFR du distributeur. Ce modèle finit par atteindre une limite.There is nothing wrong with commercial credit. Terms of 30, 60 or even 90 days are normal, and longer terms can make sense when properly priced, secured and financed. The problem begins when ever-longer terms are treated as a free concession. When large buyers systematically push that financing down the supply chain, the companies with the weakest balance sheets end up carrying the heaviest burden. A multinational retailer typically has better access to capital than a small exporter — yet 120-day terms plus a 30-day delay plus monthly orders turn the SME into the retailer's working-capital provider. That model eventually hits a limit.
Parfois, la bonne décision est de cesser de vendreSometimes the right decision is to stop selling
Quand les délais deviennent excessifs, les dates imprévisibles, les litiges difficiles à résoudre et la couverture indisponible, continuer de livrer n'est pas du courage commercial — c'est une mauvaise gestion du risque. Les conditions appropriées peuvent devenir : paiement d'avance, lettre de crédit sécurisée, ou pas d'expédition du tout. Les fournisseurs ne sont pas des banques — et certainement pas des banques gratuites.When terms become excessive, dates unpredictable, disputes hard to resolve and cover unavailable, continuing to ship is not commercial courage — it is poor risk management. The appropriate terms may become payment upfront, a secured letter of credit, or no shipment at all. Suppliers are not banks — and certainly not free ones.
Le commerce international reste remarquablement simple sur un point. Une vente n'est pas conclue à la réception du bon de commande. Elle ne l'est pas quand le conteneur prend la mer. Elle ne l'est pas quand les produits arrivent en rayon. Une vente est conclue quand l'argent arrive sur le compte bancaire.International trade stays remarkably simple in one respect. A sale is not complete when the purchase order arrives. It is not complete when the container sails. It is not complete when the products reach the shelves. A sale is complete when the money reaches the bank account.
Sources : Coface, Étude 2025 sur le paiement des entreprises en Amérique latine ; enquêtes Coface France, Allemagne et Asie 2025 ; Banque asiatique de développement, Global Trade Finance Gap Survey 2025 ; Allianz Trade, Country Risk Atlas 2026 ; ICC Trade Register ; Ministère chilien de l'Économie (Ley de Pago a 30 Días).Sources: Coface, 2025 Latin America Corporate Payment Survey; Coface France, Germany and Asia payment surveys 2025; Asian Development Bank, Global Trade Finance Gap Survey 2025; Allianz Trade, Country Risk Atlas 2026; ICC Trade Register; Chilean Ministry of Economy (Ley de Pago a 30 Días).
À propos de l'auteurAbout the Author
Bruno Zgorecki — Consultant en commerce international | Ancien Directeur Financier & Responsable Conformité
Spécialisé dans le commerce international, la réglementation alimentaire, la conformité, l'optimisation de la chaîne d'approvisionnement et l'accès aux marchés d'Asie et d'Amérique latine.Bruno Zgorecki — International Trade Consultant | Former CFO & Compliance Officer
Specialised in international trade, food regulations, compliance, supply chain optimisation and market access across Asia and Latin America.